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集團管控模式設置中的注意事項探討

    發布時間:2015-07-13 09:58:26    點擊:
中國企業,尤其是民營企業,在發展的過程中,也為追求規模經濟和創造“企業品牌”,大部分的集團化公司或直接或間接的提出了“做強、做大、做久”為企業發展戰略,或者定下“百年企業、百億乃至千億銷售收入”等宏大的戰略目標。在這樣的大的背景思路指導下下,隨著企業規模的擴展,所涉足的產業和業務領域的增多,必然遇到一個關鍵問題,管理方式問題,準確地說集團管控模式。

  按照集分權程度的大小,集團管控模式分為財務管控型、戰略管控型和操作管控型三種基本管控范式。財務管控模式在管理上主要對外派高管、最高層級的財務管理人員具有任免考核權,強調財務目標的實現核考核,僅對相關財務、資本管理方面進行管控,而對企業的具體業務一般不進行直接干預,屬于高度分權型管控;操作管控模式,管理的權限集中于集團總部,更多的是強調總部的直接操作與管理,下屬企業僅僅表現為一個生產單位或部門性質的存在,總部所設立業務管理部門對下屬公司的相關業務進行對口管理,對下屬公司的營銷、研發、生產、采購、銷售、人力資源、業務開拓等日常經營運作進行直接管理,強調公司經營行為的統一,集團總部制定統一的管理政策與管理制度,并強調在下屬企業貫徹實施,具有較強的管理剛性。戰略管控模式則處于前兩者之間,集團總部承擔戰略規劃、監控與服務職能,其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經理,屬于集分權結合型管控。

  目前我們的大部分企業的管理現狀是,管理水平尚處于基礎工作的工作過渡階段,特別是民營的集團化企業,絕大多數工作還停留在較低的管理階段,規范化,系統化的體系、制度、流程尚需進一步完善。顯然對這樣的集團化企業,在管理制度和體系不很健全的情況下,對于新建的子公司在一定階段采用集權程度高的人力資源管理職能定位,能夠快速形成集團化的、統一的、規范化的制度和流程,溝通協調成本低,政策得到有效貫徹和實施,資源整合程度高。而對于進入成熟期、管理體系相對健全,具有一定的自身管理能力,并且需要對市場變化做出快速反應的下屬企業,宜采用相對分權的人力資源職能定位。

  至于集團管控方式,也就是說集團總部對下屬企業的戰略、運營、資源等進行管理控制的寬度和深度,即集權與分權,其中對財務和人力資源的管理尤為重要。從小企業通過復制長大的集團,更多的采用操作管控型。

  集團公司管理職能的定位及管控模式選擇與集團化管理模式和體系的完善程度及從業人員整體素質狀況密切相關。具體采取那類集團管控模式,既需要考慮企業所擁有的業務板塊,也需要考慮企業不同層級的管理人員的專業素質、領導員工的管理思想與習慣。在集團母子公司的分權管控模式下,下屬各企業獨立意識濃厚,在某種程度上不希望集團進行高度管控,如果沒有組織制度和信息反饋機制保證,集團總部很難獲得信息,集團的整體戰略很難有效的向下貫徹實施,在一定程度上造成“政出多門”和資源浪費的現象。

  我國大多數集團化公司,包括多數的央企集團都是“先有兒子后有老子”模式發展而來。這些公司往往是以一個產業板塊起家,在實現了原始積累后,或縱向一體化,或橫向一體化,整合產業鏈,逐漸形成集團公司。有的按照業務板塊發展,自然而然成為集團模式,但也有的企業集團發展就在一個業務板塊不停的復制,大是大了,但是呈現小頭大身體的。這類集團管控模式,只要市場有保證,人才跟得上,倒也不是存在多么大的問題。實際上更可怕的是,這類企業的人才素質跟不上,如果市場受不可控因素影響大,主控權不能很好地掌握,就為進入困難和尷尬的地步。

  有這樣一個傳統的企業,通過十多年的發展,從單一制的企業,不停的復制,擁有了十幾個分子公司,又通過收購兼并了兩個業務板塊,走到了集團化的運作。

  根據實踐調查與分析,充分地掌握了該企業的經營理念和管理風格,以及該企業的業務板塊管理現狀,設計出了“集團總部——事業部(各業務板塊)——分(子)公司”的三級管控體系為框架,對各層級管理職能定位和管理模式的進行設計,以實現“集中不集權,分權不分散”的集團管控效果和目標的達成。

  首先,確定三級機構的定位:總部定位為戰略規劃中心、資源協調中心、財務控制中心;事業部則為利潤中心、管理運營中心;分子公司定位為執行中心,作為具體執行單元。

  具體到不同集團化公司采取哪種職能定位和管控模式,需根據“管控模式三維定位模型”,從集團的管控模式、管理體系完善程度、企業員工素質三個維度確定細分指標,進行評價打分,從而確定集團對下屬公司的管理職能定位和管理模式,并結合企業實際情況,明確不同的管理職能定位下的核心職能。

  企業的情況是千差萬別的,為便于企業的實踐操作,在確定集團化公司的管理職能定位和管控模式后,需結合企業的實際情況,根據管理系體系的不同模塊,設計不同職能定位下各層級的管控要素和權限,以使方案真正適合企業的實際情況,為企業帶來實施效果和實際價值。要充分考量以下幾點:

  1、每個公司必須依據自身的實際情況, 不可直接套用其他公司模式,而盡可能創立一個最適合自身情況的管理模式;

  2、采用不同的管理模式,還需要考慮下屬企業現有的管理水平;

  3、如果集團整體管理水平偏低,適合采用集權化程度比較高的模式,為盡快提高管理水平,盡快形成規范、系統的管理體系并有效實施;

  4、如果是在熟悉的業務板塊深耕,壯大為集團管理模式,可采用操作管控型模式。

  當然,集團管控模式離開了管控流程制度,否則就會成為空中樓閣,模式與管控流程制度脫節,出現“模式與流程兩張皮現象”。所有,在采用何種管控模式,則要充分考慮到母子治理、戰略、財務、資本運營、研發、供應鏈、審計、信息、風險管理等多方面。只有充分考慮到方方面面,則集團管控之路才會越走越寬,越走越順。

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